наставник в it
наставник в it
Постановка целей и задач
От наставника ожидают, что он поможет подопечному разобраться в рабочем или учебном процессе, а также наметить цели и задачи. Это важно, потому что человеку сложно самому сориентироваться в новой сфере, трезво оценить свои силы и реалистично поставить цели. Допустим, в команду пришёл новый разработчик. Он пока плохо знаком с продуктом, требованиями и принятыми правилами работы. Наставник поможет разобраться, какой объём задач стоит брать на себя и в какие сроки с ним реально справиться.
Обучение и обратная связь
Наставник помогает подопечному учиться на практике. Он рассказывает и показывает, как надо, а затем наблюдает и даёт обратную связь. При этом наставник передаёт не только профессиональные знания, но и помогает лучше понять культуру в компании, кто чем занимается и к кому с каким вопросом лучше обращаться. Допустим, аналитик перешёл из финансовой команды в маркетинговую. Наставник поможет ему освоиться в типичных для маркетинга задачах и поправит ошибки с помощью обратной связи. А заодно расскажет, на что в отчётах обращают больше всего внимания и кого из разработчиков можно привлечь к настройке сбора данных.
Решение сложностей и мотивация
Наставник обычно нужен там, где подопечный входит в область неизвестного и сталкивается с трудностями. Что-то не умеет, допускает ошибки, сомневается в своих силах или становится участником рабочего конфликта. Задачи наставника — следить, что происходит с подопечным, помогать с решением сложностей и поддерживать мотивацию. Допустим, дизайнер попал в команду к требовательному менеджеру по продукту, который привык строго спрашивать с сотрудников. Дизайн-макеты раз за разом возвращаются на доработку из-за мелочей, и новичка это демотивирует. Наставник может поддержать его, объяснить, что происходит и как к этому относиться. При необходимости он станет медиатором между дизайнером и продактом и поможет им лучше понять друг друга.
Оценка
Как правило, от наставника ожидают, что, понаблюдав за подопечным, он поможет сделать объективные выводы о нём. Наставник определяет, насколько успешно тот вошёл в роль, быстро ли учится, совпадает ли с компанией в ценностях, готов ли взять на себя больше ответственности и так далее. Допустим, в команду Data Science пришёл новичок. Наставник поработает с ним несколько месяцев и сможет сказать: насколько уверенно подопечный овладел подходами и инструментами, какие у него сильные стороны и зоны развития, в каких задачах он сможет проявить себя лучше всего. По четырём перечисленным параметрам обычно оценивают и эффективность наставника. Он хорошо выполняет свою роль, если подопечный начал лучше справляться с рабочими задачами, освоил нужные навыки и мотивирован, а сам наставник может дать объективную оценку его успехам.
Ключевая роль наставника — помочь подопечному вырасти профессионально. Научиться действовать самостоятельно, справляться с более сложными задачами, делать больше и ошибаться меньше.
Обратная связь меняет поведение человека Обратная связь нужна, чтобы повлиять на поведение человека: скорректировать, когда он сделал что-то не то, и поддержать, когда он всё делает правильно.
Токсичная и невнятная обратная связь не работают
Идея кажется интуитивно понятной и простой, но на практике обратную связь часто используют неправильно. Например, допускают токсичную коммуникацию — агрессию, манипуляцию или нарушение границ. Правильная обратная связь помогает людям расти Хорошо сформулированная и экологичная обратная связь, наоборот, улучшает результат и отношения. Хорошая обратная связь помогает сделать чёткие выводы: что было сделано правильно или неправильно, к какому результату привели действия и как следует себя вести в будущем. Она не оставляет неприятного эмоционального следа, не заставляет сомневаться в своих способностях и показывает заинтересованность того, кто даёт фидбек.
Структура и принципы обратной связи
Чтобы обратная связь была внятной и экологичной, стоит придерживаться простой структуры: действие — результат — влияние — договорённость. Соблюдение структуры помогает дать информативную обратную связь Если не описать ситуацию, давшую повод для обратной связи, человек не поймёт, о чём идёт речь Если не объяснить, к какому результату привели действия человека, он не поймёт причинно-следственных связей и не сделает выводы Если не объяснить, как действия человека повлияли на других, он не поймёт, почему важно вести себя тем или иным образом Если в обратной связи не предложить договорённость на будущее, человек не поймёт, какого поведения от него ожидают В обратной связи можно говорить об эмоциях и использовать вопросы вместо утверждений
Подходить к обратной связи индивидуально
У всех сотрудников разный опыт, подход к работе и потребности. Если учесть это, давая обратную связь, она получится более эффективной. Одному важно услышать подробное объяснение, что сделано не так и как это исправить. Для другого погружение в мелкие детали покажется пустой болтовнёй. Кому-то легко принять критическую обратную связь в любой форме, а тому, кто реагирует на неё эмоционально, будет важен выбор слов. Готовясь дать фидбек, полезно подумать: какой человек перед вами и как лучше вести разговор. Говорить о действиях, а не о качествах человека
Если в обратной связи начать комментировать качества человека, это может задеть его лично и вызвать сильные эмоции. В результате вы встретите больше сопротивления, и достичь изменений будет сложнее. Разговор о действиях и конкретном поведении, наоборот, менее эмоционально нагружен, и такую обратную связь человеку принять легче.
Избегать предположений
Предполагая возможные мотивы чьих-то действий и объясняя их по-своему, легко ошибиться. Человек, которому вы даёте обратную связь, может захотеть поправить вас, и фокус разговора сместится на второстепенные детали. Давать корректирующую обратную связь наедине Корректирующую обратную связь дают, когда человек сделал что-то не так. Это само по себе фактор стресса. Публичный фидбек делает ситуацию ещё более эмоционально сложной и иногда провоцирует агрессивную реакцию. Лучше этого избегать.
Давать обратную связь сразу
Обратную связь лучше давать вскоре после ситуации, которая стала поводом для неё. Во-первых, и сотруднику, и вам проще вспомнить детали произошедшего и лучше друг друга понять. Во-вторых, такой подход позволяет не копить обратную связь, обмениваться ей чаще и укреплять её в качестве обычной практики.
Соблюдать баланс похвалы и замечаний
Обратная связь нужна, чтобы не только корректировать неправильное поведение, но и поддерживать правильное. Перекос в сторону критики встречается во многих командах: кажется, что если человек делает всё как нужно, это норма и не повод для похвалы. На деле позитивная обратная связь точно так же помогает регулировать поведение, а заодно мотивирует и укрепляет отношения в команде.
Обсуждая конфликт, стоит следовать алгоритму
Подготовленная встреча может превратиться в непродуктивный обмен мнениями, если у неё нет понятного плана. Чтобы не упустить ничего важного и прийти к полезному итогу, можно следовать следующему алгоритму.
Обозначить цель встречи
Может показаться, что назвать цель встречи перед её началом — это очевидное действие. Однако об этом часто забывают — и зря. Обозначение цели настраивает участников конфликта на конструктивное обсуждение, задаёт его рамки. Сформулировать суть конфликта и общие интересы Первая задача этого шага — проговорить суть конфликта. Собеседник может видеть её иначе, поэтому полезно свериться. Вторая задача — показать намерение конструктивно решить конфликт. Именно для этого важно обозначить общие цели и интересы.
Озвучить и объяснить свою позицию
В этой части разговора важно проговорить эмоциональную сторону конфликта, если это релевантно, и сформулировать позицию: озвучить, что не устраивает и почему. Также можно описать идеальное решение. Если аккуратно донести свои эмоции и не обвинять собеседника, он с большей вероятностью воспримет сказанное, проявит эмпатию и объяснится. Дальше можно перейти к объяснению своей позиции в конфликте. Обозначив позицию, важно пригласить собеседника поделиться своим видением ситуации и внимательно его выслушать.
Обсудить и сформулировать общее решение
Если обе стороны конфликта смогли полно и конкретно сформулировать свою позицию и привести аргументы, то должно быть достаточно вводных, чтобы перейти к поиску общего решения. Может оказаться, что позиции сторон полностью совместимы. Так бывает, когда единственная проблема — это взаимное недопонимание. В этом случае достаточно договориться о правилах коммуникации. Когда позиции не получается совместить, одной или обеим сторонам придётся уступить. При этом полезно искать win-win решение, которое максимально учитывает интересы всех. Очень часто можно найти решение, учитывающее интересы обеих сторон. И всё же это удаётся не всегда. В таком случае результатом разговора один на один могут стать «гигиенические» договорённости: мы достигли взаимопонимания, но не можем исправить ситуацию полностью, поэтому принимаем её «как есть».
Зафиксировать договорённости
В финальной части разговора стоит зафиксировать его итоги. Это особенно важно в случае конфликтных ситуаций. Если столкновение по тому же поводу произойдёт вновь, можно будет вернуться к договорённостям и проверить: всё ли соблюдено и что стоит исправить.
Если конфликт не решается
Иногда конфликт не удаётся разрешить, даже если вы соблюдаете все правила. Так бывает, если конфликт превратился из рабочего в личный, если он повторяется снова и снова, если оппоненты столкнулись по принципиальному вопросу. В таком случае стоит ограничить взаимодействие между конфликтующими сотрудниками: перераспределить обязанности, не давать общих задач. Если и это не помогло, следует подумать о переводе одного из сотрудников в другой отдел. Если постоянные конфликты наносят урон команде, иногда не остаётся выхода, кроме увольнения.
Теория самодетерминации Деси — Райана
Существует два основных типа мотивации: внутренняя и внешняя. Внутренняя мотивация связана с тем, как человек чувствует себя, когда занимается той или иной деятельностью: приносит она удовольствие или нет, интересна или не очень. Внешняя мотивация связана с факторами вне самой деятельности: с наградой, оценкой, правилами. Внутренняя мотивация «включается», когда сотрудник хочет удовлетворить базовые психологические потребности. Потребность в автономии — это стремление самостоятельно принимать решения о том, как действовать для достижения цели. Потребность в компетентности — это желание совершенствоваться в своём деле и достигать значимого результата. Потребность во взаимосвязи с другими людьми — это стремление устанавливать надёжные отношения, испытывать привязанность и принадлежность к группе или сообществу. Внешняя мотивация может быть по-разному «присвоена» человеком. Кто-то воспринимает её только в форме контроля извне. Кто-то способен соединить её с личными целями и действовать автономно. Чем лучше человек «присваивает» внешнюю мотивацию, тем устойчивее его поведение и тем меньше внимания и вмешательства нужно от руководителя или наставника.
Мотивационной коучинг — это мягкий способ повлиять на мотивацию сотрудника
По определению Международной федерации коучинга (ICF), коучинг — это вмешательство, стимулирующее работу мысли и креативность человека, в процессе которого он максимально раскрывает свой личный и профессиональный потенциал. Применяя коучинг, руководитель фокусируется на том, чтобы помочь сотруднику самостоятельно решить проблему, с которой тот столкнулся. Это альтернатива директивному подходу, при котором тимлид ограничивается инструкцией, как надо делать. Преимущество коучингового подхода в том, что он развивает самостоятельность сотрудника и помогает найти решение, которое ему лучше всего подходит. В вопросе мотивации это особенно важно. При директивном подходе к мотивации тимлид старается повлиять на сотрудника, давая инструкцию, устанавливая правила, награды и наказания. При коучинговом — помогает сотруднику разобраться, что ему важно в работе, и найти собственные источники мотивации.
Как понять, что сотрудник демотивирован
Иногда заметить, что сотрудник демотивирован, легко — по смене настроения: задачи не вызывают у него былого энтузиазма, а качество работы заметно снижается. Но бывают случаи посложнее, когда проблемы с мотивацией есть, но явных внешних признаков нет. Сотрудник по-прежнему вовремя приходит на работу, справляется с задачами и общается с коллегами, но в какой-то момент ни с того ни с сего (как нам кажется) пишет заявление об увольнении.
Тимлид или наставник может избежать такой ситуации, если будет знать, на какие маркеры поведения сотрудников обратить внимание.
Сотрудник игнорирует мелкие задачи и чаще срывает сроки
Человеку, у которого возникли проблемы с мотивацией, сложнее взяться за задачу и дисциплинированно завершить её. Ответственный сотрудник постарается не подводить команду и выполнит приоритетные задачи. Но на что-то его силы воли может не хватить.
Сотрудник проявляет невнимательность и низкую концентрацию на задаче
Это ещё одно проявление демотивации. Сотрудник не саботирует выполнение задач, но результаты стали хуже и ему сложнее долго концентрироваться. Наставнику важно обратить на это внимание, особенно если для снижения качества и скорости работы нет объективных причин: например, сложность задач осталась прежней.
Сотрудник отстраняется от коллег и тимлида
Когда человека что-то не устраивает в работе, он постепенно перестаёт быть на одной волне с коллегами и может начать отдаляться от них. Если вы заметили такую тенденцию в поведении, это повод для разговора.
Сотрудник чаще прежнего вступает в конфликты
Иногда человек переносит своё недовольство работой на окружающих, и это проявляется в критичном отношении, претензиях и агрессии. Даже если поведение остаётся в рамках корректного, но оно необычно для сотрудника, лучше разобраться, что происходит.
Сотрудник стал равнодушен к результатам работы
Безразличие к результату обычно указывает на то, что у человека угас интерес к работе, он не видит в ней ценности и смысла или его что-то серьёзно не устраивает. Также возможно, что в его жизни происходят события, которые не дают сосредоточиться на работе. В любом случае велики шансы, что есть проблема с мотивацией, и на неё нужно отреагировать.
Универсальное правило: если поведение сотрудника изменилось и это сказывается на работе — надо реагировать
Человек, который потерял мотивацию, всегда начинает вести себя немного по-другому. При этом конкретные проявления могут быть разными и отличаться от тех, что мы перечислили выше. На любые изменения в поведении стоит обращать внимание. Особенно если одновременно начали страдать продуктивность и результаты. На практике от тимлида или наставника не всегда требуется вмешательство. У сотрудника могут быть временные проблемы, усталость или плохое самочувствие. Но если тенденция в поведении не меняется, то от наблюдения пора переходить к действиям: предложить сотруднику встречу один на один. В следующем уроке расскажем, как её провести.
Как провести мотивационный коучинг
Цель мотивационного коучинга — помочь сотруднику сформулировать, что его не устраивает в работе, и придумать, как исправить ситуацию. Частая сложность при этом — выдержать мягкий, а не директивный стиль общения. Важно не торопиться предлагать решения и советы, а сфокусироваться на вопросах, которые помогут человеку самостоятельно найти подходящий вариант действий. Мотивационный коучинг активно использует вопросы и обычно состоит из пяти этапов.
Алгоритм мотивационного коучинга
Диагностика
На этапе диагностики нужно убедиться, что проблема действительно в мотивации. Стоит дать сотруднику сформулировать проблему самостоятельно. Вдруг дело всё-таки не в мотивации, а в чём-то ещё. Например, он не понимает, как подойти к решению задачи, или ему не хватает навыков. В этом случае нужно использовать не мотивационный, а другой вид коучинга — стратегический или образовательный, в зависимости от ситуации. Иногда настоящую проблему не озвучивают сразу. Возможно, до этого сотрудник сам не анализировал, что происходит. Возможно, он сомневается, говорить ли правду. Стоит показать свою заинтересованность в человеке и продолжить задавать вопросы. Полезный на практике приём — добавить в «список подозреваемых» причину, которую назвал сотрудник, и уточнить, есть ли что-то ещё. В некоторых случаях сотруднику бывает сложно самостоятельно разобраться, что с ним происходит, и сформулировать проблему. Тогда можно опереться на теорию самодетерминации Райана — Деси и попробовать найти узкое место. Когда сотрудник достаточно чётко сформулировал, что именно вызывает его демотивацию, можно перейти к следующему шагу коучинга и начать поиск решения.
Интервенция
Цель интервенции — помочь сотруднику посмотреть под разными углами на проблему и найти подходящее решение. Перед тем как переходить к поиску решений, важно как следует разобраться в потребностях сотрудника — выяснить, что является для него самым важным. В этом помогают открытые вопросы. Когда потребности прояснены, можно приступить к обсуждению возможных решений. Лучше не торопиться с предложениями и поинтересоваться, какие варианты видит сам сотрудник. Если у него возникают сложности — можно помочь. При обсуждении решений можно и нужно обращать внимание сотрудника на возможные сложности и узкие места. Однако при этом важно оказывать поддержку и показывать, что решение можно найти. Варианты решений, которые предлагает сотрудник, можно обсуждать и корректировать. При этом важно помнить, что на кону уровень его мотивации и активности. Возможно, придётся пойти ему навстречу и в чём-то уступить. Выигрыш от этого — более высокая продуктивность и лояльность. Когда решение найдено, нужно договориться о следующих шагах.
Дебриф
Цель дебрифа — проговорить вместе с сотрудником план действий. Часто во время дебрифа сотруднику нужно помочь сформулировать конкретные шаги и сроки: этой компетенции многим не хватает. При этом лучше, если сотрудник сам называет сроки: в этом случае он будет чувствовать больше ответственности. Дебрифом встреча один на один обычно завершается. Но мотивационный коучинг включает ещё один этап — наблюдение после встречи.
Мониторинг
Идея мониторинга в том, чтобы спустя время проверить, насколько найденные решения действительно работают. Если проблема с мотивацией остаётся, значит, стоит попробовать что-то ещё. Для мониторинга можно просто наблюдать за сотрудником в работе. А можно кроме этого договориться о дополнительной встрече через несколько недель — чтобы обсудить, как изменилась ситуация. Мотивационный коучинг помогает лучше исследовать проблему и найти решение, которое действительно подходит человеку. Кроме того, сотрудник в этом процессе выступает активным участником: сам формулирует сложности, сам придумывает идеи и берёт на себя ответственность за их реализацию. Вполне вероятно, что в следующий раз он сам справится с демотивацией, и от тимлида потребуется минимальное вмешательство.